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阿安皮公司具有一百多年的历史,可谓百年老店。
阿安皮希望“老树开新花”。他们实行廉价营销战略,使销售额增
加8亿美元。但令人想不通的是,公司仍然出现巨额赤字。
阿安皮在自己发动的廉价商战中交出了高额的学费。错在哪里?
1859年,乔治·享廷顿·哈特福德26岁。当时,纽约市的茶叶售价
为每磅1美元。哈特福德说服了他的雇主乔治·吉尔曼,开设了茶叶
商店,并通过裁减经纪人,把售价降低到每磅30美分。他们在商店中逐
渐增加了各种咖啡和香料,又添加了许多日用百货。更多这样的商店被
他们开设起来了。到1869年,发展了11家。这一年,他们创立了阿安皮
公司。
为了使这些商店薄利多销,1912年,阿安皮公司采用一项重大革新
措施:现购自运。随后,种经济商店以每3天开1家的速度迅猛发展
起来。到1930年,这种商店已增加到19422家,年销售额10亿美元。
1930年,超级市场开始兴起,深深地影响了阿安皮公司和其他食品连锁
商店的经营。与那时通常的杂货店相比,超级市场最明显的特点是:顾
客自选商品,并且商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用降低,
超级市场内的商品售价比连锁商店的售价要低。诱人的超级市场雨后春
笋般的出现。
阿安皮公司直到1937年才开始应对这种新的挑战。但当时,超级市
场已开始在市场上占统治地位。阿安皮公司花了6年时间向超级市场经营
方式转化。在这一过程中,它把自己好几千家没有盈利的小商店都砍掉
了。作为当年美国最大的超级市场连锁店,阿安皮公司逐渐发现它的地
位受到了塞弗韦联营商店之类竞争对手的严重威胁。特别是在1970年,
阿安皮公司的处境尤为不妙。分析人士认为,阿安皮公司决策上有
失误,又不愿主动变革,导致业绩停滞不前。
多年来,阿安皮公司一直采取这样的策略:不建立较大的购物
中心,只经营独立式的街道商店。这样做的主要理由除了不愿支付购物
中心所需要的高额租金之外,也有强烈的优势意识:阿安皮公司家大业
大,不论其商店位置如何,都能吸引顾客。公司的决策部门对于开设被
普遍欢迎的大商场一直举棋不定。
此外,阿安皮公司过于忽略商店的维修和顾客服务工作。许多商店
破败不堪,光线昏暗;商品陈列杂乱无章;人手不足,顾客结账得排长
队。肮脏、昏暗、不合时尚,是人们对阿安皮公司产生的印象。对一家
百年老店来说,这是非常危险的。
1971年,阿安皮公司销售量不再增长,利润有所下降。59岁公司
新任董事长兼总经理凯恩在1972年初做出一项决定:把公司的连锁商店
改为超级廉价商店。“现在,我们必须给这个公司注入生机。”凯
恩说,“我们的新政策主要是依靠销售量,销售量必须以吨来计算。”
凯恩决心打破公司因循守旧、裹足不前的惰性,迎来阿安皮的新生。
一夜之间,阿安皮设在全国各大城市的商店都改头换面:一种叫做
“经济发源地”的廉价商店。这些商店虽没有重新建造,却有两方面的
重大变化:一方面,商品的种类减少了。阿安皮公司的商品种类通常有
11000种,现在,廉价商店中减少到8000种左右。另一方面,90%的商品
价格降低了。尽管有些商品只降低了几分钱,然而这对毛利润只有20%
左右的食品杂货销售业来说,并非无关痛庠。
廉价商店换用了大量的新招牌、新标志。他们利用报纸和广播、电
视等媒介,大肆宣传阿安皮公司的食品价格低于其他商家。
阿安皮销售商店中的商品价格究竟降低了多少呢?以利润为例:大
多数超级市场的利润率为20—22%左右;廉价商店的利润率却在9—13%
之间。阿安皮公司的新策略看起来收到了成效:销售量增加了。但一些
商界有识之士却对阿安皮这种不顾利润的做法深表忧虑。阿安皮公司采
取的这种富于攻击性的削价政策,引起了整个商业界的关注,竞争者不
会熟视无睹,报复是难免的。
一家名叫“潘特雷·普莱德”的连锁商店,建议顾客把阿安皮公司
的削价广告带来,声称自己要在商品价格上与阿安皮比比高低。各商店
都开始大幅削价。这场销售战在各地展开。
当许多连锁商店通过价格策略与阿安皮公司决一雌雄之时,另一些
连锁店另辟蹊径:延长营业时间和出售非食品商品。
有些竞争对手改为昼夜服务,每天营业24个小时,当然,其意图是要
在阿安皮公司的商店闭门之后吸引顾客。为了增加利润,更多的超级市
场开始销售非食品商品,并从中获得了较高的利润。
1972年8月,阿安皮公司的4200家商店中,已有3700家采取了廉价
销售的经营方式,其余商店几乎都濒临倒闭。
廉价战之初,阿安皮公司在销售上获得了收益,达8亿美元。
但是,公司也蒙受了5130万美元的高额亏损,成为公司历史上最严重的
亏损。1972年及随后两年,阿安皮公司扭转了销售额和市场份额下降的
颓势,但代价太高了。美国最大食品零售公司的宝位也被塞弗韦连锁商
店夺走。
在廉价战开始之前,阿安皮公司的管理人员并非没有预料到会有严
重损失。 但他们过于自信,以为以阿安皮雄厚的实力,足以使廉价政
策坚持到公司经营柳暗花明的那一天。他们期望到1972年底,随着销售
量扩大和市场份额的提高,公司会重新赢利。
一个意料之外的情况出现了:食品价格开始暴涨,紧随着阿安皮开
始执行新的价格策略。到1973年2月,消费价格指数比1972年提高了
3.9%,全部食品价格都不同程度地提高了。
由于食品价格提高,大股东为减少亏损而施加的压力,加上被其他
公司并购的危险,使阿安皮公司陷入空前危机之中。出于无奈,公司不
得不提高物价,结束了降价经营策略。具有讽刺意味的是: 1973
年初,廉价战虽已告结束,阿安皮廉价商店的招牌和广告却还随处
可见。尽管阿安皮公司停止了价格战,但在一些消费者心 中,它仍是
销售廉价商品的公司。那些想买廉价商品而光顾阿安皮商店的顾客大为
失望。阿安皮廉价营销的策略以失败收场。除造成5130万美元的损失以
外,没有产生任何好的效果。公司元气大伤。到1974年,尽管营业额近
69亿美元,公司仍蒙受了1.5亿多美元的损失。
1974年12月,阿安皮公司开始了世界零售业发展史上规模最大的减
裁活动之一,公司下属的3500家商店关闭了1/3,资产注销达两亿美元
左右,极大地挫伤了雇员们的积极性。砍掉那些规模小、入不敷出的商
店以后,阿安皮仿效塞弗韦连锁店及其他营销有方的连锁店,开办了大
商场,开始经销利润高的非食品商品,并使商品种类多样化。
廉价战的失败,成为阿安皮公司历史上永远的痛。
启示:
该变不变是迟钝,不该变而变是愚蠢。
变与不变,究竟该如何把握个中玄妙?有个词是“权变”,也就是
说,变化要讲究权衡之道。变化之前,先权衡自己,权衡对手,权衡环
境。
不仔细考量自己的优、劣势,不深入问题的本质,匆忙间盲目抓住
一根救命稻草,变出了常道,失败难免。
何为常道?是为事物运行的基本规律。从心所欲,但不能逾矩。
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败者为王
本书讲述了各大知名企业的错误决策及我们从中得到的启示,从中我们可以了解到,失败能让我们认识到更多,所以败者亦为王……

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